跳出瞎忙的迷宫全集中最后主角的结局和内容如下：
然后，富兰克林再运用她所掌握的信息，说服当地的企业领袖、工会领袖、民众甚至政敌，一起分摊该市的痛苦及财务负担，暂时把部门的议题搁置一旁。就像宾恩顾问公司为富兰克林所做的一样，你的简报也可以让主管用来说服其他人的有力工具。 现在开始简单工作 步骤一，资料帮你解套。一个人在做报告时，不能只会列举数字。预算、销售、质量指标、节省的成本，或是其他任何要你报告的数字，都不是主管们要你做简报的真正理由。真实的数字、表现结果、评量数字，以及可计量的推论，都只是用来代替真正事关紧要的事物而已。所以，你不该花费大量的时间与精力去收集和突出那些数字。 如果主管不是邀你谈话，而是要求你做简报，通常会是与下列事情有关的事： ▲如何控制。 ▲如何避免主管个人遭受的风险。 ▲以“说故事”的方式准备简报是最好的选择。一开头就将焦点集中在标题，而且一定要是： “老板，一切都在掌握之中。”或者：“老板，一切都不在掌握之中。”或者：“老板，不论是好消息还是坏消息，我都会负自己的责任！” 步骤二，自己只占做报告时间的三分之一即可。很少有主管想听你讲故事，大都喜欢“直接切入要点”。因此，要有一开始就有可能被打断的心理准备。如果你做简报的时间是一个小时，就要把它作为二十分钟的时间来准备。如果做简报的人花的时间比预定的时间更少，主管们当然会很高兴，所以若只准备简报三分之一的时间，你将一定成为受表扬的对象！ 步骤三，将摘要浓缩成一页。如果你的简报太多页数多到用钉书钉的程度，大老板就不会看。如果不能将摘要浓缩为一页，做简报就失去了原有的意义！ 步骤四，重点放在过去九十天，以及未来九十天。这个时间以外的事都无关紧要。万一碰上主管把焦点放在九十天以外的事情时，不要分散自己的注意力，继续做自己的报告。 详尽地将未来九十天的计划一一报告。例如，如果你要用十页的简报报告年度计划，那么其中九页用来详细报告未来九十天的计划，其余一页要将计划的主要框架列出。
28．简报愈短愈好(2)
步骤五，在做简报前，就应该到处去推销自己的简报。主管通常最痛恨两件事：１、意料之外的事情；２、时间应该是花在助理尚未检查过的事物上。事先向助理推销这些简报，可以让你创造双嬴。 做简报之前，抽时间与这些相关人员呆在一起，给他们机会，让他们介入简报的遣词用字，或是对简报的主题提出意见。可能的话，所有相关人员，至少在一星期前，你就将自己的简报讲义发给大家，让他们人手一份。 步骤六，主管插话之前，迅速邀请他们加入。如果自己是在做简报，那你在头五分钟内就应该问：“这跟你的*相符吗？”或是问：“我正确地描绘这项任务的目标了吗？”或是问：“你会改变我们定位这项计划的方式吗？”创造让主管表达他们看法的机会。既然自己的简报一定会被打断，就不如事先就为这种情况作好准备，否则简报的节奏与重点就会受到影响。 步骤七，主管所需资讯，自己必须清楚明白，而且直截了当、简明扼要地为他提供。主管们常被一些像逃避责任的请求所围剿，这些请求听来像逃避责任，多半都是因为没有适当地说出这些请求，因此中层主管习惯性地把应该自己决策的事项推给高层领导。 举例说，如果你希望主管支持你对新产品的提案，千万不要请求“赞助”或“大力支持”。这些听起来都好像是你还没尽到自己的责任，等待来自上面的力量助你一臂之力；反之，你应该列举已完成的工作项目，然后详细说明未来三十至六十天内需要老板协助的事项，例如他必须参加哪些会议、与会人员有哪些、需要老板传达什么信息等等，而且必须做到具体简洁。 步骤八，随时将问题准备好。和公司领导人面对面的时间要充分加以利用。多数公司，由上而下的沟通不是信息混淆不清、缺乏重点，就是必须经常性地穿过层层过滤网，等你接到信息时，原有信息的意义已经是不复存在。所以，不管你向主管报告什么，都必须随时将自己的问题准备好。
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