长大中最后主角的结局和内容如下：
事实上，这两种建议并不矛盾，它只是用到了凡事过犹不及的哲学道理。
许多喜欢研读管理历史的人，都知道早期美国汽车业的大公司特别信赖数字，管理人员通常在非常单纯的环境中做出决策，对他们来说，解决一个问题实际上就是对财务报表上的数字进行分析处理。如果这个数字让人鼓舞和满意，那么某项重大投资或者某种新产品计划就要付诸实施了。在汽车公司里，财务人员非常有影响力。对此，布鲁斯·努斯包姆在《竞争的世界》一文中，曾作过精辟描述—竞争文化表现在掌握数字的统计人员身上，在他们的眼里，一切都是可以用计算来控制的。他们睁大了眼睛，紧紧地盯着这些数字，试图从一个保险杠的成本中挤出5毛钱，从制造护栏的成本中挤出7毛钱—这可能为公司节约数百万美元的成本，但是他们的努力却和汽车专家的意见相冲突，汽车专家希望制造出具有最新特点的车子。这时公司就呼唤一个有效的全面价值系统，以鼓励每一个人都能朝着同一个目标努力，而不是内部喋喋不休的争吵。要知道，当主要精力用于调和两种不同意见，而较少留心外面的经营环境时，市场机会就可能失之交臂。
这些公司不喜欢听到坏消息，它们因此迷恋数字，一旦财务报表的数字显示某项业务会赚大钱，它们就愿意立刻决策。一旦数字显示可能亏损时，管理层就会非常谨慎，决策过程非常艰难。公司的管理者和经营者非常迷信数字，他们的一切行动要参照利润，这直接决定晋升和报酬，结果很多人看中短期利润，只要财务报表好看就解决问题。
长期以来，在通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司里，财务人员的地位比技术和销售人员都要高，整个公司围着财务人员转。例如，通用汽车公司曾在20世纪70年代建立标准化质量指数，以便衡量各厂业绩。这个指数非常简单，60分是合格与不合格的分界线，结果大多数工厂只为超过60分而奋斗，眼睛里只有数字，而没有改进汽车质量这个理念。财务人员直接影响这公司的决定，市场调查人员、技术研究人员、销售人员以及咨询顾问一律听从财务人员的指挥。这些做法后来被证明是没有效果的。
像美国汽车业那样过于关注数字的威力，而蹑手蹑脚的做法在其他公司也比较盛行。20世纪90年代早期，美国大陆*公司经营非常混乱，公司在10年时间内已经更换了10个总裁，经历了两次破产，员工士气极其低落。公司的财务报表糟糕极了，管理层开始担心，他们每天想着如何节约成本，却从不想如何赚钱，亏损的数字严重地束缚着他们。他们制定的计划全部是为了解决财务报表上的问题。为求一时改善，管理层制定了计划，比如要求驾驶员把飞机的油料消耗降到最低，就能获奖。结果呢？每个航班为了减少油料损耗，就关闭空调，关闭灯光，并且放慢飞行速度等等。为了降低运营成本，一些航班上甚至不提供就餐，不提供旅行社佣金，不给公司打折等等。结果呢？为了挽救财务数字而刻意降低成本的做法，使得大陆*公司流失了大量客户，公司的财务状况只能进一步恶化。
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