转型中最后主角的结局和内容如下：
下放式采购活动*了成本，信息系统很原始。
反复矫正：通过研究财务状况，纳德利看到了家居仓储执著追求增长率的负面后果。现金成了他的重中之重；他放慢了扩张的速度，尽管此举疏远了投资人，并把重点放在通过削减成本和集中采购来提高毛利率上。接下来的措施是提高管理质量，设置更加有效地管理库存所需要的信息系统。在这些步骤产生了更多的现金之后，他转向商店的整修，恢复了扩张。这些措施最终产生了效果，增强了他的信心，使他能够定期提高长远的财务目标。
第三部分 有所变，有所不变创新转型—新3M的故事（1）
2000年12月，当吉姆•麦克纳尼（Jim#McNerney）被聘为3M公司的新首席执行官时，该公司的收益很不起眼，增长率微乎其微，股票价格疲软。跟许多外来的首席执行官一样，他完全可以带着现成的解决方案上任，提高财务目标的水平，然后驱使人们努力实现这些目标。但是，麦克纳尼拥有25年在各个行业、各个岗位上培养出来的商业头脑，是个依照商业模式进行思考的大师。他走了另外一条路。
3M的商业模式基本完好。在一个基于发明创新的强大文化的支持下，公司取得了许多出色的成就。麦克纳尼认识到，重要的一点是不能破坏该文化。带着对形势的判断—“建设，而不是推倒重来”，他把工作的重点放在了商业模式的第三个组成部分，以发现导致公司没有能够发挥其全部潜能的原因，即那些存在于经营活动、人员配备和组织流程中的弱点。
他在商业模式的头两个组成部分中没有花费多少时间。一旦3M开始发挥自己的潜力后，财务目标就要随之改变。商务环境总体上很有吸引力，3M处于良好地位，其综合业务和技术属于增长型的市场领域，比如保健和用于微处理器的特殊化学品。3M在数个领域处于领先地位，拥有不俗的利润空间、出众的品牌和专利性产品。由于不断通过技术改进来追求差异性，公司能够始终赶在结构性变化的前头进行调整，避免了许多同类公司的被击溃的命运。事实上，它的有些创新—录像带、美纹纸、玻璃纸、新雪丽（Thinsulate）保温材料、消毒盖布—还改变了游戏规则，创建了全新的行业，延伸出整个产品类别。
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