都是韦尔奇惹的祸(书摘)中最后主角的结局和内容如下：
幸运的是，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，最终使韦尔奇答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的阻碍。古托夫当时的想法只是不希望公司的官僚习气逼走了一名优秀的人才，正是他的爱才之举才为GE留下了一个伟大的领导者。
从这时起，韦尔奇的职业生涯一帆风顺。
1968年，他被提升为GE塑料工厂的总经理，掌管这个年销售额高达20亿美元的业务。
1973年，他成为GE分管消费产品和客户服务的副总裁。在这一年的年度总结和发展计划中，韦尔奇毫不隐讳地袒露他的雄心——其目标就是“GE的首席执行官”。
1981年，他的愿望真的实现了，年仅45岁的杰克·韦尔奇正式接替琼斯成为GE第八代掌门人。琼斯对于自己的眼光非常满意：“我们需要一位深思熟虑且敢于冒险的企业家——不仅如此，他必须了解如何在这个巨大的企业体系中协调地拓展工作。因此，在才智能力上的需求，远远地超过那些较不复杂的组织在这方面的需求。”他认为韦尔奇正是这样的人选。在随后的几年时间里，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。不过，韦尔奇也大胆地买入260亿美元的新业务，包括美国无线电公司（RCA），为公司的产业重组铺平了道路。
1987年，韦尔奇看到了海外市场日益膨胀的市场机会，这使他相信，只在美国本土的成功根本不算成功。这一年，韦尔奇正式宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用到世界市场，收购和合资等不同的方式大举介入全球市场，成为全球市场的赢家。”到2000年，GE已经有将近一半的收入来自美国以外的国家和地区。
1995年，韦尔奇决定全力挺进服务业。因为服务业的毛利率远远高于制造业，而且更能树立GE的品牌优势。在5年之后，也就是2000年，GE的服务收入已经占到了公司总收入的70%。
同样在1995年，当韦尔奇看到GE产品品质上存在着严重的问题时，一项被称为“6δ”的活动像熊熊烈火一样燃遍了整个GE。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13亿多美元的回报。
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