持续创新的策略与方法-学习型组织新实践的目录章节详细介绍

持续创新的策略与方法-学习型组织新实践的详细目录和章节如下：

第1章是探讨学习型组织的价值，也就是说，作为一个经理人，你为什么要创建学习型组织？依我的*看，这并不是一个无足轻重的问题。事实上，虽然学习型组织在全球范围内受到“热捧”，但人们对它的价值和必要性并不是没有怀疑。在本章中，我总结了4种典型的质疑，并分别从成功企业、成长型企业和困难企业的角度，结合案例，论述了为什么有必要建设学习型组织的问题。如果不能搞清楚这些价值认同方面的问题，人们在行动中就会瞻前顾后、满腹狐疑，学习型组织的建设毫无疑问就会受到极大影响。因此，本章中精选了凝聚共识的4种方法（招式）：共同愿景工作坊、欣赏式探询、“会叫的狗”汇谈以及讲故事，分别对其进行了论述，给出了具体的操作指南。

第2章是探讨学习型组织的内涵，帮助人们理解学习型组织的精髓、真谛与核心过程，走出认识上的误区。同样，这也是学习型组织实践过程中最常遇到的一项挑战。如果不能澄清人们的认识，明确内涵与标准，就难以形成合力，也将导致学习型组织陷入“泛虚”的泥潭。对此，本章介绍了学习型组织的精髓和3个视角，剖析了常见的9个认识误区，并对几个容易混淆的概念进行了简述，然后给出了澄清认识的2种方法：定义你的学习型组织和确定学习型组织的快速识别标准。

第3章探讨的是学习型组织如何开局或起步，让学习型组织“落地”的问题。在明确了“为什么”和“是什么”之后，人们很自然地想到的一个问题就是“怎么做”。确实，这是实践的核心焦点。如上所述，虽然学者们提出了一些理论框架，如“五项修炼”、“组织学习系统”、“组织学习鱼”等，但它们都是一个整体，如何在实际中推行仍然值得探讨。与此同时，正如彼得·圣吉所说，每一个企业都是独一无二的，建设学习型组织不存在固定的模式。所以，在本章中，我们首先剖析了山雀与知更鸟的故事，对施乐和3M公司进行了对比分析，从中总结出建设学习型组织的“自然法则”和一般行动框架，然后介绍了建设学习型组织的系统生态方法—— “组织学习鱼”模式，并解析了一个实际的应用案例。之后，本章介绍了学习型组织“开局”与“落地”的5种方法，分别是系统规划、制定组织学习策略、选择切入点、建立推进体系以及观念变革。这也是很多企业在学习型组织建设过程中，尤其是启动阶段，最常使用的一些方法。

第4章探讨的是学习型组织如何深化与持续。根据我的*，建设与推进学习型组织的过程并不是一帆风顺的，而是会面对多种困难与挑战。彼得·圣吉在《变革之舞》一书中提出了建设学习型组织的十大挑战，而我则根据中国企业的实践，提出了学习型组织要跨越的4个难关，包括认识误区、开局失利、难以深化和无法持续，并总结出深化学习型组织建设的4个阶段。当然，这只是一个框架性的逻辑指南，各个阶段之间既有区别，又不可截然分割。最后，根据这些框架，本章给出了深化学习型组织建设的5种方法，分别是定制学习型组织工具箱、整合应用、建立组织学习机制、优化组织学习促进与保障机制、评价与持续优化。对于每一种方法，我都给出了较为详细的介绍和具体的应用指南。

第5章收录了我整理的4个成功案例，分别是联想集团、江淮汽车、通用电气和英国石油，它们各有特点，也都符合本书所倡导的观点与模式。例如，联想集团依靠独具特色的组织学习机制，实现了25年的快速发展，它的很多做法对于快速成长中的企业以及面临提升组织能力、转型、规范化管理挑战的企业来说，都具有非常重要而现实的借鉴意义。同时，它也是我提出“组织学习鱼”模式所参考的一个基础案例，包含了我连续多年的深入观察和实践、研究心得。江淮汽车是一家国有企业，在10多年时间里，有意识地推动学习型组织建设，取得非常显著的成效，其*对于很多正在推进学习型组织建设的国有企业非常有针对性。本章另外2个案例谈的是通用电气和英国石油，它们都是优秀的国际企业，对于人们学习如何让学习型组织“落地”和“深化”具有重要价值。

此外，除了第5章中收录的4个案例之外，本书还对大量国内外企业建设学习型组织的案例进行了介绍，包括微软、3M、施乐、壳牌石油、沃尔玛、联合利华、三星电子、联强国际、中石化、鲁南水泥、兖矿集团、海底捞等，希望能对读者有所帮助。

在企业的实践中，虽然很少有人公开反对“学习型组织”，但并不是每个人都清楚其目的和意义。对此，在我看来，在开始建设学习型组织之前，必须要搞清楚的一个基本问题是：我们企业有必要建设学习型组织吗？因为只有明确了必要性、价值、意义或目的，达成了共识，才能激发大家的积极性和创造性，才能在遇到困难时不犹豫和退缩。否则，就会遭遇到诸多挑战。例如，彼得·圣吉曾指出，建设学习型组织是一场深层次的“变革之舞”，有可能遇到10大挑战（见第4章）。在我看来，很多挑战都与未明确目的性和缺乏共识有关。例如，第1项挑战“没有时间”的原因之一，就是没有认清学习型组织对组织发展的意义，将学习与工作割裂或对立起来；第4项挑战“言行不一”、第5项挑战“恐惧忧虑”、第7项挑战“信与不信”，也在某种程度上与此有关。因此，搞清楚本企业为什么要建设学习型组织，是成功的重要条件。

因此，根据这种见解，各个企业可以根据自身的历史、文化、经营策略、资源以及面临的竞争形势、产业与市场环境等具体情况，来选择不同的组织学习方式，并定期优化，才能实现持续发展（参见第5章的成功案例）。事实上，不同优秀企业的组织学习方式也迥异，不论是像3M那样主张实验、创新，还是像三星那样注重标杆学习，抑或像丰田那样坚持持续改善，像思科、微软那样通过并购来快速提升公司技能，都是行之有效的组织学习方式。

我们在第1章中曾提到，即使成功的企业也不可对变化掉以轻心，必须通过改变管理者和员工的心智模式，使大家摆脱思维定势的束缚，激发创 新，以“新眼睛”看世界，发现潜在的挑战与危机，从而及时适变（见案 例2-2）。