管理大败笔-经典营销失败案例中最后主角的结局和内容如下：
从１９９７年开始，三九渐渐感到经营吃紧，效益下降，不得不放慢扩张的节奏。
事实上，在赵新先最拿手的资本运营上，从一开始就出现了超越企业三经营边界的多元化扩张综合症，“三九汽车”、“三九农业”、“三九洗涤剂”等行业发展都出现了巨大的失误和损失。
对于壮大了的三九集团为什么不好好做好主业，却是四出扩张，外界普遍不能理解。赵新先对此的解释是，三九集团并不够大，它现在还是个儿童。赵举例说，截至２００１年底，三九集团的总资产是１８６个亿，销售收入８０个亿。但它的市场规模只有全球制药工业第一名的３％，美国第一名的５％。
在这一思维方式下，三九集团继续扩张，且横跨汽车、旅游、房地产等多种行业。但体重越大，摔下来时跌得也就越痛。如在郑州少林汽车一项上的投资损失就有约６０００万元，在太原洗衣粉厂投资损失也有约７０００万元。最后赵新先在接受有关媒体采访时不得不承认，三九集团并购的医药企业成功率是７０％，而非医药企业成功率只有５０％。
５０％的并购成功率意味着什么？有一半的钱打了水漂！军人出身的赵新先就像那位只知道推进的巴顿将军一样，将他的三九带上了一条盲目扩张的不归路。
２０世纪７０年代，美国经济学家提出多元化战略是经济效率最低的战略选择，美国的大型企业也从８０年代开始了放弃不相关多样化战略而回归主业的运动。我国企业同样用实践证明了不相关战略的低效率，不少企业因此付出了沉重代价。而长虹、海尔、美的、格力、康佳等一大批企业则以良好的经营业绩和经营势头证明了建立核心竞争优势战略的先进性。
动用核心竞争优势战略可以把企业的资源集中于有限的和最擅长的经营活动上，可以将企业内部的资产收益率最大化。领先建立标准为潜在的行业进入者设置障碍，可以提高企业的应变和快速反应能力，降低风险，缩短时间和节省投资；最重要的作用是可以充分利用外部供应商的投资、规模效益、创新和专业能力。而在运用核心竞争优势的前提下，适当进行战略性收购，兼并一些相关企业，可以在合理安排资源，实现优势互补等方面使企业在获得最大效益的同时，得到健康发展。
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