管理与决策的结局是什么？（主角最后怎么了）

管理与决策中最后主角的结局和内容如下：

一个流程中心改变了传统职位的界限，扩大了它们的范围和广度，这样就不太需要作出非增值工作方面的努力来将它们拼合在一起。

这样做的一个最常用的方法就是简单地使工作职位包含更大数量地增值任务。例如，在通用电话电子公司，对一份顾客有关通信中断地报告作出反应的工作涉及以下三项增值的任务：从顾客处取得信息，检查公司自己的设备和线路，以及如有必要派遣修理人员。原先由三位专业人士执行的这三项任务现在由一个人棗一位顾客利益拥护员棗执行。当涉及到三个执行任务时，就需要有协调、交流和检查；而只有一个人执行时，就无需这样了。 当人们都站在同一边时，他们的精力就都贯注于避免差错而不是把责任推给他人。以流程位中心通过为那些从事增值工作的人创造更大的工作职位，消除了非增值工作的必要性。

传统上，一个工程师只需要当好工程师，一个销售代表就是一个销售代表，而一名生产工人就是生产而不干其他什么。这一运作的设想是，如果每个人都谨慎做好他自己的一份工作，其结果也就顺理成章。这是一种危险的谬误，事实上没有人会关心最终结果。在以流程为中心的公司中，每个人必须关心结果。开发产品的工程师必定还是个工程师，但除此之外，他还必须懂得营销、生产、顾客无误和其他与开发产品有关的一切事情，以及懂得它们之间如何配合。 大多数非增值的工作隐藏在纵向和横向的边界上，而流程中心则化解了这些边界。当这些边界线消失时，为避免空闲而设置的工作的必要性也就随之消失了。

这一变化远远超越时间上的节约：它改变了人们的态度。在传统的组织里，许多*主义的、雄心勃勃的年轻人不久就把他们的工作描述成按部就班和枯燥无味。但是以流程为中心的环境能使工人们把精力集中于可充分利用他们的想象和才智的实质性工作。人是太重要、太宝贵和太能够做重要的工作了，所以不能浪费在例行工作和重复劳动上。 当一个设计合理的流程消除了那种松松垮垮的时间时棗例如当工程师、营销专家和财务人员之间必要的交流忽然转变为完全高效率的电子交互关系时棗开会就变成了紧凑的解决问题的会议而不是使人麻木的消磨时间的场合。