让企业养成节约的习惯-精益产品和流程开发中最后主角的结局和内容如下：
等待
许多公司曾经发生过这样的情况：产品线出现了太多的问题，以至于不得不加快运转。于是他们组建一支精干的团队，让他们放下各自手头的工作，将他们搬到同一个地点，无须遵照标准流程行事。毫无疑问，这个团队的速度会是平日的两倍。但这些公司发现，他们很难重复这些流程。一旦重新强调遵循标准流程时，进展就会变慢。然而我们知道，丰田确实遵循一套标准流程，并没有将所有人搬到一起，或者是让开发人员仅专注于某个项目，但每个项目上丰田都能以两倍的速度进行。为什么？
向交接脱节的浪费开战（2）
因为传统的项目计划、组织和控制方法——计划评审技术（program evaluation and review technique,PERT）、关键路径图（甚至有时被修改为“关键链”方法）和分阶段实施——引起了等待的浪费。顺序化的思维——在项目启动之前先完成——是PERT的关键所在！所以，即使并行工程的口号已经喊了十年，为公司带来的好处也相对有限，最重要的原因就是，PERT工具原本就与并行工程的目标相违背！
顺序化的思维在产品开发工作中并不重要！很难发现开发活动的上游工作非得在下游工作开始前完成不可（而下游工序往往不能在上游工序结束之前完成，但这又能说明什么问题？）这正是产品开发和制造之间一个重要的区别，也是开发和建筑之间的重要差别。而PERT图之类的方法，原本是为类似于建筑工程的项目管理而设计的工具。
顺序化的思维创造了一个批量的流程，规定一个特定产品的决策和学习都必须在某一段时间里同时发生。这导致：
减慢了流程的速度，因为在开始行动前等待的时间比需要的长。
创造了单方向而不是多方向的信息流动：上游工序不能从下游工序得到足够的信息。
上游工序的开发人员比下游工序的开发人员拥有更多的权力，导致了质量问题。
引起工作负荷的大幅波动，从而导致了散乱失序的浪费。
例如（结合图27理解）：
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