让企业养成节约的习惯-精益产品和流程开发中最后主角的结局和内容如下:
等待
许多公司曾经发生过这样的情况:产品线出现了太多的问题,以至于不得不加快运转。于是他们组建一支精干的团队,让他们放下各自手头的工作,将他们搬到同一个地点,无须遵照标准流程行事。毫无疑问,这个团队的速度会是平日的两倍。但这些公司发现,他们很难重复这些流程。一旦重新强调遵循标准流程时,进展就会变慢。然而我们知道,丰田确实遵循一套标准流程,并没有将所有人搬到一起,或者是让开发人员仅专注于某个项目,但每个项目上丰田都能以两倍的速度进行。为什么?
向交接脱节的浪费开战(2)
因为传统的项目计划、组织和控制方法——计划评审技术(program evaluation and review technique,PERT)、关键路径图(甚至有时被修改为“关键链”方法)和分阶段实施——引起了等待的浪费。顺序化的思维——在项目启动之前先完成——是PERT的关键所在!所以,即使并行工程的口号已经喊了十年,为公司带来的好处也相对有限,最重要的原因就是,PERT工具原本就与并行工程的目标相违背!
顺序化的思维在产品开发工作中并不重要!很难发现开发活动的上游工作非得在下游工作开始前完成不可(而下游工序往往不能在上游工序结束之前完成,但这又能说明什么问题?)这正是产品开发和制造之间一个重要的区别,也是开发和建筑之间的重要差别。而PERT图之类的方法,原本是为类似于建筑工程的项目管理而设计的工具。
顺序化的思维创造了一个批量的流程,规定一个特定产品的决策和学习都必须在某一段时间里同时发生。这导致:
减慢了流程的速度,因为在开始行动前等待的时间比需要的长。
创造了单方向而不是多方向的信息流动:上游工序不能从下游工序得到足够的信息。
上游工序的开发人员比下游工序的开发人员拥有更多的权力,导致了质量问题。
引起工作负荷的大幅波动,从而导致了散乱失序的浪费。
例如(结合图27理解):
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