迈克尔·波特-竞争优势中最后主角的结局和内容如下：
例如，已经在服务方面确
立了竞争优势的领导者，如果要还击挑战者的战略一即服务不再重要，就将
失去它好不容易盈得的声音，因此，领导者可能代之以选择维持原有的战略
而承受市场份额上的损失。另一个案例是，BIC 公司引入低价的一次性钢笔，
从而给吉列 （Gillette）公司的纸伴侣分部创造了混合动机。纸伴侣分部已
经坚韧地树立了高质量的品牌形象，针对 BIC 的战略还击将会损害这一形
象，因此纸伴侣最终不得不引人一个全新品牌 （书写兄弟）来反击BIC。
领导者和其母公司其它业务单元之间的任何关联也可用作产生混合动机
的基础，这是因为这种关联可能以丧失灵活性为代价 （第九章）。关联可能
抑制领导者的行动，使其难以在作出还击的同时不损害其兄弟业务单元。如
第十二章所述，领导者采用捆绑式经营战略时，也可能产生混合动机，此时
领导者可能会让挑战获得少量的市场份额，而下愿实行非捆绑式经营从而导
致整个产业转向非捆绑式经营。
领导者高还击成本 如果挑战者的战略使领导者承受很高的还击成本，
那么领导者可能克制自己不进行报复。例如，领导者拥有极大的市场份额，
这可能会阻止它采取全面削价和*保修服务这类代价昂贵的报复行动。领
导者具有不适当或过时的机构、设备，或劳工合同时，还击成本也可能很高。
第十四章中讨论如何评估防御策略的成本。
不同财务优先目标与挑战者具有不同财务优先目标的领导者，可能不对
挑战者的进攻作出反应。例如，强调短期利润的领导者，会把份额让给愿意
放弃短期利润的挑战者，类似地，如果报复需要大量再投资，那么希望得到
高现金流的领导者也可能不进行报复。塔姆帕克斯 （Tampax）公司就提供了
一个例子，说明领导者财务目标不同于挑战者从而招致进攻的情况。塔姆帕
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