迈克尔·波特-竞争优势的目录章节详细介绍

迈克尔·波特-竞争优势的详细目录和章节如下：

第一章 竞争战略：核心概念

③ 产业结构的评述见 （竞争战略）第一章。

下去。第四章将详述企业如何比竞争对手更好地*买方需求而标歧立异。

有方的竞争者 （见第六章）。产业结构也决定了需求过剩的盈利能力。例如，

略则更多地依赖于产品形象和在商店内柜台的定位。我将在第四章详述企业

或交货体系的细分市场，都是集聚战略的候选市场。第七章将详细论述如何

⑨ 本例将在第七章进行更为详尽的讨论。

营歧异性的成本 （见第四章）。在相关的情形下，如果产业之间有重要的关

同时获得 （见第九章）。独一无二的关联能降低标歧立异的成本或抵消标歧

这将在第三章叙述。

的攻击。每一种基本战略都易受到不同的攻击，这将在第十五章进行更详尽

⑩ 《竞争战略》的第八章描述了驱动产业结构变化的过程。

① 关于每一种基本战略所需不同技能的更详尽的阐述见 《竞争战略》第二章，第40 一41 页。

价值的一种方法，这也是我在第九章研究业务单元之间相互关系时将要讨论

第二章提出了价值链的概念，并且表示出它如何被作为判定竞争优势的

第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势。它表明如何运用价值链来

第四章阐述了一个企业如何使它自己有别于竞争对手而标歧立异。价值

第五章探讨了技术和竞争优势之间的关系。技术遍布整个价值链，并对

第六章讨论了竞争对手的选择，竞争者在增强竞争优势、改善产业结构

第七章是本书第二部分的开始，考察了产业如何细分。它吸取了第三章

和第四章的内容，因为市场细分以客户需要和成本行为的产业内差异为基

第八章讨论了替代的决定因素以及企业如何用自己的产品替代其它产品

的分析在第三章到第七章都有所涉及。

第九章是本书第三部分的开始，是关于论述多角化经营企业公司战略的

造一种竞争优势。第九章解释了关联的战略逻辑，它阐述了产业间关联的三

第十章论述了关联对横向战略的含义，包含多种界限分明的业务单元的

第十一章论述了如何获取业务单元之间的关联。这方面存在组织上的障

第十二章探讨了一个非常特殊但又很重要的关联的案例，即一个产业的

御型战略的广义原则。第十三章讨论了面临明确不确定性时制定竞争战略的

《竞争优势》以论述防御型和进攻型战略为结尾。第十四章和第十五章

对防御型战略的意义。第十五章指出如何对产业领先者发动攻击。它列举了

第二章 价值链与竞争优势

重要的因素。价值链中各种技术的竞争意义将在第五章进行论述。

值活动都对质量有贡献，这将在第四章进行讨论。

之间各种联系的具体作用将在第三章和第四章得到更为详尽的论述。

作用在第三章和第四章进行更为充分的论述。

营歧异性进行分析的一个重要的工具，第四章将对此进行更详细的讨论。

⑤ 某些结构性问题的讨论见 《竞争战略》第一章到第六章。

方的价值链和企业价值链之间的关系将在第四章进行详细阐述 。

⑥ 与企业用价格或利润来度量价值不同，消费者的价值度量很复杂，与需要的满意度有关，见第四章。

⑦ 如我在第八章所讨论的，决定企业标歧立异的相同原则也可用于分析替代的威胁。

相互关系来创造竞争优势。我将在第十五章更详尽地讨论这些可能性。

⑨ 服务于不同的细分市场、地理区域和相关产业的价值链的相互关系在分析上相同，见第七章和第八章。

矛盾对产业细分和集聚战略的选择都是一个根本性的问题，这是第七章的主

未必对每一个价值活动都是相同的。我将在第九章到第十一章阐述业务单元

第七章，我将在产业细分原则之后再涉及到这个问题。

第三章 成本优势

① 包括当一个竞争对手与相关业务单元并享一项活动而企业尚未这样做时。见第九章。

的要大，因为价值链里所有外购投入很少累计计算。把价值活动按第二章所

⑥ 即使学习不能保持独家专有，率先行动者也可能具有优势以首创某种学习形式。见下面和第五章

一项价值活动的成本常常受到其它活动实施情况的影响。如第二章所

成本，而且也可能降低总成本。如第二章所述，联系通过两个机制即协调和

与企业的原材料管理成本之间的联系。如第二章所述，将大批巧克力用液体

企业内部与其它业务单元的种种相互关系影响成本的问题，将在第五章

⑧ 我在 《竞争战略》一书第十四章详细地论述了整台和竞争优势之间的关系。

动者的优势在第五章将详细论述。

⑨ 互补产品搭配的问题将在第十二章详细论述。

而有意地提高了该过程的成本 （见第四章）。采取歧异战略的企业必须了解

是重要的。这是第五章的论题之一。

影响。规模经济或学习效应可以加强捷足先登的有利条件，本书第五章将论

如同第二章里所讨论的，企业除了要建立自己同供应商讨价还价的能力

⑩ 有关产业结构因素的论述，参见第一章和 《竞争战略》的第六章。

第七章将更详尽地论述细分市场的识别和分析问题。产品、买方、销售

细分市场之间共享价值活动的普遍存在 （见第七章），要求在各细分市场之

不影响标歧立异的活动中积极寻求成本削减 （见第四章）。在那些有助于标

l 与具有不同需求模式的姐妹业务单元共享一些活动 （见第九章）。

① 关于利用竞争者减少产量波动以及达到其它战略目的的问题将在第 六章论述。

会的新的经营领域，常常可以显著降低其相对成本。第九章将详细阐述如何

业务单元。转让所涉及到的这个问题在第九章也有论述。

者和迟后行动者的优势所在将在第五章论述。

过了它所产生的溢价。这两种情况都为成本削减提供了机会。第四章将论述

① 第五章较详细地论述了技术如何影响竞争的问题。

① 见第十四章，该章论述了防御战略。

① 某些产业中，有意识的交叉补贴在战略上被证明是上确的，见第十二章

② 关于利用交叉补贴来进攻市场领先者的机会问题将在第十五章论述。

第四章 标歧立异

从一般意义上论述经营歧异性的问题，第七章将阐述产业内买方需要的差异

素同第三章中所揭示过的成本驱动因素相似。独特性的驱动因素是某种活动

性。第五章将详细讨论率先行动者和追随者的利弊。

样便于销售人员向买方提供更好的服务。第九章将对相互关系进行论述。

的原因之一。这一点在第一章已有论述。

对买方有价值应从对买方价值链分析开始。如第二章所述，买方价值链里包

④ 同样的分析决定了替代产品的相应价值，这在第八章中阐述，请看第八章里其它企业如何降低买方成本

⑥ 在第八章中用类似的产品替代的例子，将进一步讨论降低买方成本的方法。福贝斯和梅塔

是将买方细分的一个基础，我将在第七章里谈到这一点。

第五章 技术和竞争优势

中也涉及信息系统。由于协调和优化各种活动间的联系 （第二章）需要用到

中，因此可对成本以及歧异化产生巨大影响。如果技术影响了第三章和第四

点将在第8 章中详细讨论。技术变革创造全新的产品或全新的产品用途以替

处理和印刷技术，可使不同类型出版物共享印刷作业更具可行性。在第九章

改价值链，第七章中将讨论这问题。实际上，这些细分市场可各自成为产业。

② 见 《竞争战略》第十三章（1985）

主要方法之一，这一内容我将在第十五章中讨论。尽管如此，技术战略只是

成本的，而产品技术变革会倾向于仅用于提高歧异性。第三章说明了产品技

术如何在实现低成本方面发挥关键作用，第四章则说明工艺技术如何成为歧

研究与开发活动的成本得以分摊。在第九章中描述了有关研究与开发活动的

l 投资于互补产品开发 （见第十二章）

手 （见第六章）分摊来降低开拓成本。但是，对率先行动者而言，开拓成本

⑤ 《竞争优势》第十章讨论了新兴产业中的开拓成本。

的地位。第六章详细描述了好竞争对手带来的潜在好处，以及如何辨识好竞

⑨ 有关产业演变及其原因的更详细讨论，见 《竞争战略》第八章。

替代逻辑来自替代品 （第八章）的压力是技术演变模式的重要决定因素。

因。第十三章详细讨论产业图景。

就可能获得竞争优势。第九章较详细他说明了这一点。

第六章 竞争对手选择

竞争对手可以成为企业产品的价值信号 （第四章）。例如，在消费品产业中，

市场。可用第七章中的概念来辨识战略相关的各产业细分市场以及它们的吸

（见第十四章）。例如像西尔斯公司（Sears）这类大型经销商就比小型连锁

因而，企业可以自己服务于该市场并获利，而不是引人竞争对手。第三章讨

⑤ 此类联系互补产品的战略在第十二章中会更全面地讨论。

第八章）、遵从法规成本、促进独立维修机构等基础设施的发展成本等等 。

着关键作用。合适的竞争对手可以多种方式对防御战略 （第十四章）做出贡

⑥ 创办新兴产业的问题在 《竞争战略》第十章中讨论。

⑦ 第十五章说明如何利用集聚战略成功地进攻市场领导者。

⑨ 《竞争战略》第三章至第五章详细讨论了竞争对手分析。

事，这将在第十四章中较详细的讨论。某特定企业是否在特定的时间认为产

（见第五章）。如果选择的是合适的竞争对手，那就可能有效地扼制进一步

① 防御战略的更充分讨论见第十四章

② 见第十四章

市场份额是进攻领导者的有效基地 （见第十章）

第七章 产业细分和竞争优势

① 第一章说明了集聚战略

③ 第十二章说明了将确实不相同的产品组合起来作为一个包裹销售的捆绑式经营的战略问题，许多公司这

种或多种，它们就产生了产业细分市场。第一章说明了五种竞争作用力是如

集团 （《竞争战略》第七章）是企业战略上差异的产物，战略集团的一个方面就可能是它们所服务的不同

不同，这极大影响了使用标准和价值信号 （第四章）。买方间使用标准和价

⑥ 买方地理位置反映了第二章定义的地理景框的重要性。从实际出发，产业内部的景框和地理景框在细分

⑦ 第十二章详细说明了有关捆绑式经营的战略问题

链 （见第十二章）。

复杂，其中牵涉到许多个体 （见第四章），而且即使买方处于同一产业，此

纵向联系 （第二章）具有各种影响。渠道还可以反映重要的成本驱动因素，

地理范围 （第三章），不同大小的地理区域可能成为相应的细分市场。例如，

强调了，每一细分市场都会对竞争优势提出多少不同的要求。可以用第三章

和第四章说明过的工具来确定企业在不同细分市场中竞争的相对地位，和改

第九章将详细讲述对关联的分析，我把重点放在讲述业务单元间的关联

市场的退出壁垒。缺乏灵活性成本，和其它的共享成本，将在第九章中广泛

上有吸引力的产业中的地位有益。如第十四章将要进一步讨论的，占据某些

衷处理。竞争景框的选择涉及到同时在两个层次上理解关联 （见第十五章）

联 （第九章）能力和全球性竞争能力的增强，将不断为在80 年代实行新的集

第九章），或者如果为细分市场而特制的价值链相对于较为标准化的价值链

三和第四章的概念对其进行分析。模仿集聚战略所遇到的流动性壁垒有规模

险分析，与分析替代的一般方式相同 （见第八章）。细分市场的替代和产业

关联 （第九章）又为更宽的产业定界创造了可能。

第八章 替代

季娱乐活动的一部分。如第四章所讨论的，产品往往不仅影响用到它的买方

相应替代品会随产业细分市场 （第七章）的不同而相异。不同的买方以

替代品的相对价值完全是以决定歧异化的相同因素为基础的，第四章讨

其中包括了直接和间接的影响。分析的原则和第四章中所讲述的一样，不过

时间。尽管第四章谈到的技巧提供了出发点，但由于它不涉及金钱费用，对

② 第十二章更详细地阐述了由互补产品引起的战略问题。互补产品的歧异成本和质量在品牌歧异化方面是

替代品给出价值信号的方式与企业的做法相同 （见第四章），也即利用

④ 《竞争战略》第一章和第六章说明了转换供方的成本。

面的差异。因此，结合第七章和本章的分析不仅会揭示不同细分市场中替代

⑤ 《竞争战略》第八章中关于产业演变的讨论为预测替代品产业和受威胁产业的结构变化提供了工具；《竞

争战略》第十章中对新兴产业的分析也往往运用于替代品产业，因为替代品产业也经常是新产业。

可运用第三章的框架对一段时间内替代品的相对成本行为进行分析。应

计、重选址或引进新工艺技术来降低成本的能力相比较。第三章中描述的成

第五章的概念来分析技术变革可能的步伐和程度。如果替代品是个新产业，

它可能在技术变革上占优势，但是第五章中的几个例子表明了受威胁的产品

⑦ 《竞争战略》第八章说明了为什么产品生命周期是对产业结构变化的糟糕的概括。虽然绝非一定如此，

子。 （第六章）。

行替代，效果可能会好得多。在存在着率先行动者优势的情况中 （第五章），

① 第十二章更详尽地详论了互补产品的战略作用。

① 这些观念在衰退的产业中很重要。 《竞争战略》第十二章也讨论了收割战略。

① 见第九章。

第九章 业务单元之间的关联

第 10章将把关联的诸原则相贯通，用以阐明企业如何为现有的业务单元

制定横向战略，并为进入新产业制定多角化经营战略。第 11章将讨论如何处

难解难分。业务单元之间的关联，部门间的关联 （见第7 章），以及地理位

中均发生作用，将在第10章中进行讨论 。

影响了第3 章和第4 章所述的成本地位或歧异性的驱动因素，则共享能导致

性，或者可降低实现歧异性的成本。第4 章阐述了许多活动如何影响买方价

加活动的规模或学习速度间接地增强独特性。正如第四章所阐述的那样，某

① 协调成本明显地取决于企业的组织条例。参见第十一章。

所涉及的组织问题所掩盖，包括第 11章所述的地盘和自治问题。因此，业务

① 关于退出壁垒的论述，参见 《竞争战略》第一章。

① 关于如何在某个产业部门获取竞争优势的详细论述，参见第十五章。

第8 章）。替代品的联合营销能增强企业的歧异性。

见第十二章 见第十二章

见第十二章 见第十二章

资源管理等活动，正如第2 章所阐述的一样，有些基本结构活动在多角化企

位 （见第14章）。

① 关于集中一点的定义及讨论，参阅ThomasSchelling （1960）和 《竞争战略》第五章。

第十章 横向战略

① 关于价格协调的其它例子在第十二章讨论。

制定横向战略包括许多从第9 章所述框架中得出的分析步骤：

立的集团或部门的一致性问题，我将在第 11章回过来予以解释。在两个业务

的定义可能不太贴切。关于确定业务单元界限的问题已在第7 章讨论过。

任何多角化行动还必须通过结构性吸引力的测试 （第1章）。与企业现

② 关于进入新产业的基本战略逻辑，见 《竞争战略》第十六章。

互排斥的，而是寻求组合它们的方法。根据在第 9 章阐述的我对75 家《幸福》

第十一章 获取关联

理总是一个平衡整体竞争优势和所需成本的过程，这可用到第 9 章描述的各

第十二章 互补产品和竞争优势

还会影响另一产品的使用成本。所有这些影响对于歧异战略 （第4 章）都很

重要。同时，互补产品间的联系，也可影响他们的供应成本 （第3 章）。

和互补产品的价值链，从而获得与第九章中所讨论过的那些特征相类似的关

① 详见第四章

存在共享各种资源的机会。在第九章中，我们已讨论过共享价值活动可导致

② 因此，互补产品成本是某产品及其替代品比较的一部分。见第八章

③ 关于准联合的讨论，见 《竞争战略》第十四章

④ 对新兴产业一包括互补产品作用的讨论，见 《竞争战略》第十章

市场细分 （第七章）的基本了解，所有提供的产品和服务都必须按其潜在的

⑥ 非捆绑式经营是集聚战略的一种变形，它涉及到为买方提供较少服务。见第七章

式经营的公司要么是效率低、要么是要价太高。在第十五章中将详细讨论以

险 （见第八章），所有这些特点促使买方寻找一个捆绑式供方以求保险。（正

⑧ 第五章讨论了技术随产业演变而变化的模式以及技术变革的重要性

售成本的问题。这是第七章讨论过的集聚战略在新细分市场可行的一个特

入壁垒，新插足者自然会采取非捆绑式化战略 （见第十五章），上述的所有

⑨ 有时捍卫捆绑式经营是防御战略的一部分，见第十四章

导致采取交叉补贴战略。在第三章描述过的进行战略成本分析的良好系统，

⑩ 这是因为存在竞争对手而获利的众多原因之一，见第六章

第十三章① 产业图景和不确定条件下的竞争战略

第一章讲述的五种竞争作用力构成了构造产业图景的概念基础。影响这

部发展可能会怎样影响公司价值链中技术 （见第五章）的每一项，有时会有

③ 各种演变力量在 《竞争战略》第八章中作了详细讨论

牌形象不清以及组织结构次最优。 （见第一章）个同图景所隐含的战略不一

盈得率先行动者优势。在第五章中详细讨论了率先行动者优势，比如声誉、

率先行动者优势率先行动者优势 （第五章）的大小比下赌注法和推迟投

技术预测在第五章中我提出了建议，企业可以在关键技术领域或对许多

第十四章 防御战略

的讨论，见 《竞争战略》第十六章。

② 第六章讨论过收缩壁垒，这是指减少销售量的壁垒，它与退出壁垒的联系紧密。

第一章总结了各类产业中可能存在的进入／移动性结构壁垒。每一类的

争对手产品系列的扩展 （第七章）。

l 鼓励填充缺口而不威胁公司的好竞争对手 （第六章）。

在第四章和第八章中已经说明过提高转移成本的方法。防御战略中常用的一

花销水平而非技术决定的时候 （见第三章），企业可以最有效地提高价值活

划来限制其技术决窍的传播。依据第五章所讨论的内容，这样一个计划的一

成本或是提高歧异化程度 （第九章）。同样，竞争对手建立的本企业无法比

保持封锁或防御地位，为企业提供了进行报复的工具 （见第九章）。在某些

⑥ 在 《竞争战略》第五章中，讨论了一些使决意报复可信的条件。

竞争对手在许多产业中*了报复的威胁 （见第六章）。这类竞争对手的存

就会不顾高壁垒对企业发动进攻。第六章讨论了通常情况下控制竞争对手的

⑦ 在产业层次上，这种平衡反映在 《竞争战略》第一章讨论过的扼制进入价格这一概念上。

对买方的价值企业选择的防御策略应当对买方有价值 （第四章）。许多

异化因素 （第四章）。在一些产业中，提高广告费用将使挑战者处于极大的

劣势，而在另一些产业中，可能应采取扩大销售力量的方法。第三章讨论过

才能得到合适的防御策略。第十三章所讲的图景可以成为检验可行性的有效

能持久？ （第三章和第四章）

存壁垒或是在一定程度上使其无效的办法 （见第十五章）。

一种威胁到本企业的方式来重定位自己。好竞争对手 （第六章）造成的重定

第九章）

在第九章中说明过了，在商业活动中有多种形式的有形关联，它们表明

手，因而应将其作为防御战略的焦点。第八章说明了如何辨识替代品，以及

⑧ 对潜在插足者和它们如何变化的进一步讨论，见 《竞争战略》第八章和第十六章。

第十五章 进攻产业领导者

极大的成本劣势 （第三章），并且在产品或市场营销方面没有创新性方法来

成功进攻的三个条件直接来自于第一章中描述过的竞争优势的原则。随

第三章已经说明了，直达航运怎样通过利用不同的价值链，取得了超过干线

递送小包裹方面获得了歧异化优势。如第四章所述，它还获得了更高的可靠

争。如第二章所述、景框包括产业的细分市场景框、整合程度、地理景框和

链上的任何活动。第三章和第四章详细描述了重新构造价值链怎佯能导致成

本优势或歧早化特点。例如，在甜酒行业中，第三章描述了加罗公司怎样通

动来获得显著的成本优势。类似地，在冷冻餐方面，第四章描述了斯托福是

价值链的了解 （第四章）。P＆G 的恰明牌卫生纸比斯科特纸业公司 （Scott

[低成本产品设计]第三章说明了产品设计是怎样影响相对成本地位的。

[更有效的后勤系统]第三章说明了怎样分析改善后勤系统中相对成本地

[更*的售后支持]第四章说明了怎样评价对买方最有价值的服务参

[增强了的订货处理]第四章描述了怎样辨识和评价递送系统增强的可能

斯托福 （Stouffer’s）重新定位冷冻菜作为美食项目 （如第四章所述），正

发动的成功进攻提供了基础。如在第三章中所讨论的，依阿华牛肉 （Iowa

过程技术被重新注入活力 （第五章）。

进攻领导者时成功的集聚战略可采取第七章中所描述的所有形式：

基础 （第七章），这种关联使得在某一细分市场上的企业可以在其他细分市

② 在 《竞争战略》第十六章中讨论了次优进入战略，持续重定位战略也采用同样的原则。

③ 见 《竞争战略》第十四章。

④ 全球战略具有的优势和适用全球战略的环境在 （竞争战略）第十三章和Porter （1985）中讨论过。

在进攻领导者时，联合也可发挥微妙作用。象第五章讨论的那样，挑战

的基础，这是因为这种关联可能以丧失灵活性为代价 （第九章）。关联可能

第十二章所述，领导者采用捆绑式经营战略时，也可能产生混合动机，此时

第十四章中讨论如何评估防御策略的成本。

⑥ 找出壁垒需要对领导者进行竞争分析。 《竞争战略》第三章给出了一个框架，并且对此处采用的概念—

突发的技术变化如第五章所讨论过的，突发的技术变化*了智胜领导

效果 （如第一章所述）。与此紧密相连的风险是，挑战者获得了市场份额却

正如在第六章中讨论过的，认识到某些领导者是“好”领导者也很重要。